​浅谈企业战略管理11篇

浅谈企业战略管理11篇

浅谈企业战略管理1

内容简介：浅谈企业文化对企业战略管理的影响 摘要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定的

摘要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定的意义上讲，企业的文化素

质决定企业的竞争实力，强有力的企业文化将成为企业不断发展壮大的立足之本和力量源泉。

关键词：企业文化;文化战略;企业战略管理

一、企业文化与企业战略管理的关系

企业必须确立明确的目标，进而采取行之有效的方式去达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

(1)良好的企业文化引导着战略定位并为其的形成提供

了充足的动力。 一般而言，有什么样的企业文化，就会有什么样的战略。在一个拥有良好企业文化的企业，它拥有文化优势，强大的文化竞争力的同时，也为其企业员工创造了一个良好的氛围。这为战略管理的实施工作者和理论工作者提供了相应的依据，有利于企业战略的形成。

(2)良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业战略在制定以后需要企业领导者带领全体员工一起去遵循和相互学习，并贯切实施。而战略的正确实施仅仅靠传统的激励、惩罚这样的硬性管理是远远不够的，它还需要员工在以价值观为核心的企业文化这样的土壤中培育与熏陶。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性，这样，有助于企业各级管理人员有效、高效地组织管理、积极有效地贯彻实施既定战略，从而取得良好的战略结果。

(3)良好的企业文化必须与战略相互适应、协调，使相互的效果达到最佳。 当战略制定之后，企业文化应该随着新战略而调整，而不应该一成不变。在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。

二、企业文化对战略管理的影响

(1)企业文化是企业战略管理的基石。合适的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制，提供了正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、价值观、企业理念等等，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。

(2)企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好，其中一个重要的原因就是企业注重员工的需求、关系员工，采取适当的激励方式，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等来挽留员工，从而有利于战略管理的顺利实施。

(3)企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人的.思维是有限的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行为动向。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

在建设企业文化的过程中，企业要注重建立以创新、发展为核心的价值观，把以人为本、清洁生产、绿色营销、循环经济、节约资源、关爱人类、珍惜地球、保护环境与可持续发展等先进科学理念渗透在经营管理中，勇于开拓创新，敢于承担风险，不断地引进先进的科学管理方法，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，在大力弘扬天人合一、道法自然等历史人文精神的同时，讲究商业道德，关注环境建设，搞好环境保护，提高发展质量，建设注重社会利益、关爱人类生存、谋求长远发展的现代企业文化，实现企业的永续经营与可持续发展。

浅谈企业战略管理2

价值链分析作为企业战略分析的主要工具之一，在竞争优势评估中获得了广泛的应用。价值链分析在企业的战略成本控制工作中属于第一步，其核心是在对企业内外部各种价值链分析的基础上，识别出企业价值链在产业和产业链中的位置，分析企业的优势和劣势，进而对企业价值链给予准确的定位，并对价值链成本进行定位，加强企业的优势竞争地位。

战略成本管理的意义在于，它从战略的视角出发，融合了战略管理的方法和成本管理方法，通过合理的结合，形成战略成本管理的基本框架。就战略成本的管理层面而言，考虑到企业成本的发生和对应的价值活动具有密切的协同性，因此，理论上讲所有的成本都可以纳入具体的特定价值活动，进而衍生出企业新的发展战略。总之，企业的战略成本将对企业的成本管理模式发挥显著的影响。因此，作为战略性分析工具，价值链分析将能够提高企业的竞争优势。本文将围绕基于价值链的企业战略成本管理展开讨论。

二、价值链分析与战略成本管理的关系

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特于1985年提出。波特指出，企业的关键活动包括设计、生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链的内涵包括三个方面：首先，企业各项活动之间存在密切的联系，例如原材料供应计划、及时和协调的要求，以及与企业的生产制造之间密不可分的联系；其次，企业的各项活动均将或多或少给企业带来价值，这些价值可能是有形也可能是无形的，例如售后服务，只有企业在密切注意顾客需求时，方能以良好的服务提升企业信誉，进而争取到更高的无形价值；最后，企业的价值链不仅包括组织内部的活动，更重要的是还涉及企业外部活动，例如企业与上游供应商、与下游顾客之间的关系。

我们认为，价值链分析应该属于企业战略成本管理的核心。其原因在于，无论企业实施成本领先还是差异化战略，组织的竞争优势最终都是源自同等的成本下为顾客提供更高价值这一理念。当成本较低时，顾客获得同等的价值，因而竞争优势将受企业管理、优化价值创造的作业链影响。由于企业从上游供应商获取原材料，开展生产销售等一系列活动，这些独立却紧密关联的活动构成了企业的价值链。经过优化的、考虑价值的作业活动和价值链分析将决定顾客价值是否可以提升，或者说成本能否降低。这两者将认识企业现有和潜在的成本行为与经营差异化的根源，是战略性相关视角分解企业成本空间的手段。在战略成本的管理框架下，价值链分析有必要确立为企业战略成本管理的核心。

因此，无论是价值链理论还是战略成本管理理论，都属于企业在适应组织战略管理需要的基础上发展起来的新管理系统。两个理论的本质内涵均以战略制定与实施为基础，打造企业竞争优势，构建企业核心竞争力。因此，价值链理论与战略成本管理具有紧密的关系，具体分析如下：

1、价值链理论是战略成本管理的前提和基础。价值链理论是战略成本管理顺利实施并保证其功能发挥的前提和基础，由于成本发生于价值活动过程，成本的管理就要从价值链开始，要结合价值链的分析进行战略性的成本管理和控制活动，从价值活动及相互之间的关系中寻找取得降低成本、获得成本优势、持续竞争优势的途径。

2、价值链分析是战略成本管理的有效工具。从战略成本管理的层面上看，企业的成本与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略。因此，价值链分析是战略成本管理必不可少的有效工具。价值链分析是一种战略性的分析工具，它从多方面揭示了有关企业竞争力的成本信息。它通过对企业价值活动的分析，找出增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动，寻求降低成本的途径，以促进企业在竞争中选择和确定恰当的成本管理战略，为获取长期竞争优势提供重要的信息来源。

三、价值链的企业战略管理成本分析及步骤

价值链作为企业战略管理成本分析工具的关键，是在提供产品的一系列活动中，根据发生时间的存续和产品实体构成，区分企业在战略还是相互关联的活动类别，通过对企业价值构成的作用，分析和理解企业成本变化，及其原因和工具。在价值链的各种联系中，企业降低单个价值链单元的成本，进而降低最终成本是其重要目标。对于企业的竞争优势而言，主要源自价值链诸多环节的不断创新。在实践中，通过价值链开展战略成本分析的基本步骤如下：

1、价值链的分配。对于价值链的分析而言，其关键议题是区分企业的主要价值活动，将企业的'成本、收入和资产分配到价值链中。在企业的生产经营过程中，将涉及各种各样的活动，而这些活动需要在划分的基础上为各价值作业寻找比较优势，通过合理的分配，助力企业的竞争优势提升。

2、提高竞争地位。为企业长期竞争优势的培育，需要把握系统、长期和动态的原则。企业往往会考虑各种渠道，控制全面信息，在考察企业内外环境以及潜在变化的基础上，设置灵活性的策略。当获得满意的阶段性成果后，企业需要扬长补短，设置相应的防御策略，阻止对手进人。通过这些措施，巩固企业已取得的优势竞争地位；进而通过适当的进攻策略，抢占对手的市场份额，提升企业的价值链和竞争地位。

3、部门灵活运用。这一步骤主要针对纵向价值链。将企业价值链的分析延伸到了企业之外，任一行业在最初原材料的开发到产品的最终消费，构成不同价值作业的系列组合，即行业价值链。在行业中，居于价值链中的一个或多个链节的企业之间可能会互为现行的或潜在的竞争对手。出于寻求竞争优势的目的，企业需要从战略视角出发，研究是否可以利用上下游价值链持续降低成本，调整企业在行业价值链中的地位。通过部门之间的灵活运用，优化价值链，实现企业和供应商的双赢格局。通过加强与销售商的沟通和销售渠道的改善，寻求企业与销售商的互利格局。

在对企业内部价值链的分析之后，接下来是对企业外部价值链的管理。

4、纵向价值链。通常来讲，企业的纵向价值链的始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售，此外还延伸至企业之外，任何行业中以原材料为初始阶段，一直到产品消费的最终阶段，将构成一系列价值作业的差别化组合：即所谓行业价值链。在行业中，企业若处于行业价值链中的一个或多个链节，价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每个企业同时担任买方和卖方的角色，在培育企业的竞争优势过程中，应当以战略视角为核心，研究企业能否按照上下游价值链的脉络，加强成本的节约，或是完善企业在行业价值链中的位置。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，其目的是考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现企业和供应商之间共同受益的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。

5.增强持续优势。在企业的内部价值链中，通常将价值活动分为两个方面：

一方面属于增加顾客价值为导向的活动，涉及设计、加工、制造、装配和市场销售等；

另一方面属于不增加价值但对企业价值链至关重要的活动，涉及存货活动、原材料以及产品、半成品、产成品过程中出于质量因素而进行的加工、改造，以及追加的作业等。价值链分析在增强组织的持续优势方面，为企业的战略成本管理创造了良好的条件和思路。在对企业价值链开展横向和纵向综合分析的基础上，管理人员结合具体的产品或服务，从宏观和微观的角度深入认识企业成本和对应的竞争优势，进而开展相应的决策。与此同时，企业加强对各价值链单元的确立，并加强对各价值链单元和成本的理解，通过分析产品间的关系和行业内部的关系，归纳具有较高价值的信息；通过贵企业潜在问题的挖掘，对所有的价值活动提供成本和效益的科学测度，以较高的效率协助相关价值活动的缩减、增强或取消。

浅谈企业战略管理3

成功的企业离不开独特的竞争优势,而战略管理对企业的竞争忧势的形成至关重要在企业战略中包括许多关键的因素，既有财务性的指标，比如成本和利润等，也有非财务性指标，比如新产品的开发产品质量等,而成本管理起着重要的作用通过成本管理可以及时准确地确认计量分析和报告许多关键信息，为管理者实施成功的战略提供重要的依据上个世纪90年代以来,世界石化工业的竞争日益激烈，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石化公司孜孜以求的目标，大力推行“低成本战略”是近年国外大石化公司提高竞争增加效益的主要做法，石油开发企业面对国际原油价格的起伏跌宕,对原油的开采成本也越来越重视由于产品的生产成本是反映企业管理水平的一个综合指标,是企业中各种因素共同作用的结果，所以成本的降低要涉及到企业的各个方面石油开发企业在实施低成本战略的过程中，不但要从技术工艺方面采取措施,还要对石油企业传统的经营观念管理体制等进行重新审视，用正确的思想来指导低成本战略的实施。

一、油田开发企业成木管理现状

目标成本管理是胜利油田在近些年实行的，主要是建立目标责任体系,加大控制成本力度首先是分解成本指标,按照“倒推法”来确定目标成本；然^是根据总成本目标来进行分解，明确各级行政一把手为成本管理的第一负责人,并且层层分解指标,层层明确成本目标,落实成本责任,做到层层有指标,人人肩上有责任在实践中，将单位和个人的利益与目标成本指标完成情况直接挂钩，实行工资总额同增利减亏扭亏和产量指标双向考核的收入分配办法在实际行中行奖惩兑现的办法，以此调动职工的积t及性，努力降低成本提高效益。

二、油田开发企业成木管理存在的困难

目前油田面临的困难主要有以下几个方面：一是胜利油田是老油田，随着老油田开发难度的不断加深，稳产的难度日益加大，每年都要投入大量成本支出来弥补自然递减,维持目前产量尽管近年来油田企业积极推行目标成本管理,初步遏制了k本不断上升的势头，但由于生产开发条件复杂,投入工作量增加，造成综合经济效益增长主要依托在油价上，降低成本的效果不是很明显，从而影响了管理水平的提高和企业长期竞争能力的增强二是投入与产出的矛盾突出由于资金短缺,成本居高不下,制约了油田开发企业的发展,一定程度上造成油田设施老化，这些因资金紧张而导致的欠账问题,对油田生产造成很大的威胁三是多数开发企业的成本管理过多地集中在成本核算上目前企业的要素成本管理部门成本管理普遍与企业整体&本管理缺乏统筹规划四是企业的成本管理中缺乏经济与技术的有机结合,存在重上产轻管理的问题一般油田企业技术人员更多地考虑技术上的可行性,对于纟i济的合理性和有效性多少有些重视不足，虽然能够保证生产效率,但却忽略了企业的效益而企业的财务人员大多又不太精通生产的特点，无法很好&配合技术人员完善生产成本控制，往往编制的成本预算和控制计划脱离生产实际而无法执行。

可见开发企业现行的成未管理已经不能完全满足新的管理环境下企业对成本信息的需求"为此,运用先进的战略成本管理理论与方法来指导油田企业的成本管理变革，提高油田企业成本管理水平和竞争力，已经是当前较为迫切的任务。

三、战略成木管理概述

1.战略成本管理的理论

对于战略成本的研究国外学者从世纪80年代已开始,其研究的出发点是成本管理系统如f可为新兴的企业战略管理服务,其目的在于通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析战略定位分析成本动因分析等。

2.战略成本管理的分析工具

战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析战略定位分析和成本动因分析

(1)价值链分析'价值链可划分为企业内部价值链和企

业外部价值链传统的成本管理关注企业内部价值链的分析，以确定企业:成本消耗的合理性,其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节它实质上采用了“增加价值”这一观念,而不是竞争优势观念从战略成本管理的角度，更注重通过价值链的分析从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息「企业价值链分析的一个基本的重要的发现是，一个企业A竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度

(2)战略定位分析价值链的分析为企ilk战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本与企业战略相结合的问题只有通过战略定位分析,确定出企业的战略,才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开与创新,这也是战略成本管理对传统成本管理的超越战略定位的分析方法主要有玻特的“五种力量分析法”、外部环境分析的pes了法和内外环境综合分析的swcxr法。

成本动因分析成本动因是指企业旁本发生的任何因素,也就是成本的驱d因素在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定資应该采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药,将成本控制在目标以内，以保证成本管理战略的有效性,促使企业战略目标的实现而成本动因分析怡好可以满足战略成本管理的这一需求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应该采取什么方法来控制这些因素，以便更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。

四、油田开发企业推行战略成木管理的难点

战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征泗是战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，具有动态系统特征；五是战略成本管理重视成本管理文化的塑造,具有个性化特征。

可见战略成本管理模式与胜利油田的成本管理模式有—定的区别推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：—是由于战略成本管理是从国外引进，目前国内的理论研究还局限于对国外情况的翻译介绍，没有结合我国实际情况,总结出适合我国企业的方法体系，而且在基础教育方面,缺乏统一性,通俗实用的资料少，企业相关人员学习掌握难度大r二是缺乏七实际经验的总结和推广随着战略成本管理理i仑的导入，国内有的企业开展了小范围的应用，但对这些理论与实际相结合的成功经验，还未及时总结，难以推广应用从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。三是实施战略成本管理的相关人才短缺。

综合以上原因，油田企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,但同时也说明油田企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系降低企业的经营成本将有巨大的潜力可挖。

五、全面进行战略成木管理的应对措施

胜利油田开发企业要全面推行战略成本管理,应做好以下几方面的工作：一是要树立效益意识,更新成本观念,培育积极的成本文化企业实施战略成本管理,领导和员工应有较强的成本意识，自觉地为战略管理的目标作出贡献只有树立起人人关心成本的意识,企业获得竞争忧势的战略目标才能有更大的保障二是要改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的.组织保证可以尝试将成本管理业务从财务部门分离出来，成立专门的成本管理中心，由总经理或总会计师直接领导,专门负责制定企业的成本规划成本战略成本政策,直接参与企业的重要决策同时,还应k突破现#成本管理人员全是会计人员的局面,引进成本工程师预算工程师等专业人员，以满足全面执行成本管理职能的知识和技术要求。

六、对应用战略成木管理工具的建议

胜利油田开发企业推行战略成本管理要想获得良好的效果，最为关键的应该是如何应用好价值链分析战略定位分析和战略成本动因分析这三种战略成本管理的重要工具对此，建议油田企业在以下几个方面做出相应的努力首#是应充分重视战略价值链分析法的应用一方面油田开发企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析，明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长，补己之短.另一方面开发企业还必须加强对自身价值链的分析,并将#析结果与生产现场管理紧密结合，千方百计地消除无效工作量，在不影响企业竞争力的前提下降低成本其次是要进行有效的战略定位分析对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略，以便获得持久的竞争忧势f在进行战略定位分析时,油田开发企业从行业的分析中应该明确自身选择的是石油产业，是一个高风险高投入高技术的行业，企业的管理定位中必须把创新和低成本发展紧密结合战略定位确定了，下一多就是具体的战略展开，这与企业的日常管理紧密相关，从成本管理的角度分析，基本要求应该包括科学决策弹性预算责任控制精细核算和全面考评第三是强化战略成本动因分析胜和油田开发企业以往实的目标责任成本管理为主的成本管理活动，基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因，是影响某一特定项目或某一时期的微观动因为有力保障企业低成本战略的实施，油田开发企业还应着手分析战略层面的成本动因，比如结构性成本动因中的业务范围规模经济技术水平等，执行性成本动因中的员工对企业的向心力￥业内部联系以及供应商管理等这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久的和深远的结构性成本动因往往发生在生产开始之前，却构成了以后k产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系,而执行性的成本动因一般是“越多越好”，比如员工不断知善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强，企业的成本越低这与结构性成本动因有本质的差别但这些成本动因因企i而异,企业可以尝试从培育企业成未文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。

浅谈企业战略管理4

企业战略管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的

感知感想如下：

一、企业战略很重要。

哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。

二、战略研究要加强之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。

国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。

三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。

加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。

四、全社会都要关心企业战略加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的`事。

各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。综上所述，此次授课给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素质。我也将会在今后工作中好好的去利用这次积累到的一切知识。我相信可以创造出更好的成绩!

浅谈企业战略管理5

一、项目管理与企业战略的关系

企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。

二、项目管理在企业战略中的重要性

项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。

三、项目管理在企业战略中的应用

项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的`过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。

1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性

部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。

2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法

随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。

3.科学、准确地选择适合的企业项目

企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。

4.对项目重点进行有效监控

项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。

四、结语

随着社会经济的快速发展，企业间的竞争日趋激烈，而为了适应社会的发展需求，企业必须要不断改革与创新，在管理方法以及理念上寻求突破。目前，我国多数企业已经开始采用项目管理理念，但是在与企业战略结合上多有欠缺。企业在结合社会发展的基础上，根据企业实际状况，运用科学、有效的方法制定适合企业发展，与企业战略相一致的项目管理方法，帮助企业在激烈的市场竞争中据有一席之地。

浅谈企业战略管理6

管理会计在战略管理中的作用，本文通过分析国外管理会计的实践经验,阐述管理会计在企业管理中的战略作用。

管理会计的基础是现代管理科学,它将管理与会计有机地结合在一起,是现代企业会计的一个分支,可以规划、控制企业的经营活动,有助于加强企业内部管理,获得更多的经济效益。随着我国进入WTO,国际间贸易往来日益频繁,国内的企业面临着极大的竞争压力,这无疑是对我国本土企业的全新挑战,因此,企业战略管理变得十分重要。为满足企业管理的需要,又有国外学者在管理会计的基础上提出了战略管理会计。作为管理会计的一个分支,战略管理会计的目标是实现企业价值的最大化,它采用产品生命周期法,分析企业的成本动因、成本效益、价值功能,大量搜集与企业战略目标、加工管理方法有关的信息,以协助管理者借鉴学习、确立战略目标、规划战略、评价战略业绩。

　　一、借鉴与引进国外管理会计方法与经验

国外的企业一般会同时设立两个会计分支:管理会计与财务会计。财务会计主要负责核算企业对外的经济账目;管理会计则负责完成企业内管理会计的目标,以保证企业资产的保值或增值,与此同时,管理会计还要向企业各级管理人员提供如计划、评价、控制、决策等各方面关于考核经营活动的信息,以协助管理部门或经营者管理企业的经营。

美国著名学者波特理论,在竞争环境中企业家勉励的物种竞争作用力,当中包含:替代品的威胁、客户的侃价能力、新的竞争对手入侵、供应商的侃价现存竞争对手之间的竞争。当今企业身为原料和服务的共同需求者,必须通过与供应商发生相关联系,了解供应商的侃价能力才可节约原料成本与人工服务成本。企业是产品和服务的共同供应者,势必会接触销售渠道,客户与分销商的侃价能力直接影响到企业所能获取的价格,替代品的威胁也表现于此。现存的战略模式强度会直接影响到价格与竞争的成本,新的竞争者入侵会对价格造成一定的威胁,这便要求防御人谨慎投资。

管理会计不属于研究人员,更不属于工程师,但是为了能准确提供或评价有关研究费用、开发费用信息,管理会计还要掌握关于研究开发的部分知识,并且能及时在研究与开发领域发掘出有用的产品信息,最终把产品信息变成相应的经营计划。

二、管理会计在战略管理中的作用

(一)对企业的未来进行科学规划

现代企业管理理论提到:“管理的重心在于经营,经营的重心在于决策,决策的关键在于预测。”管理会计之所以重要,就在于这一职位起到了预测经济前景的关键作用。管理会计人员在企业总目标与经营方针的基础上,在考虑了经济规律作用的.前提下,在经营条件约束的条件下,选择最合理、最合适的量化模型,有目的地对企业未来的销售成本、利润甚至企业资金的变动趋势做出预测,帮助企业管理者进行经营决策。管理者做出了正确决策,企业的经济效益就能得到有利提高。在生产经营活动中,企业经常会遇到大量需要决策但不能马上决策的问题,这时,管理会计就可以采用会计、数学、统计等各种各样灵活的技术方法,用简单明了的数学模式表达及其复杂的经济活动,并且揭示其内在联系以及最优的数量关系,减少管理者的决策困难。另外,在产品的开发过程中,管理会计利用娴熟的预测、分析、决策技能,通过估计产品在生命周中各环节中的成本与进入市场后产品成本的转换情况,测算、评价产品的经济效益,最终选择出合适的开发投资计划。在此过程中,管理会计还可以指导产品设计者控制必要的成本与相应的投资,帮助产品设计者、研发者设计研发出高效率、高回报的产品。

(二)合理使用企业的经济资源 实现企业经济效益的最优化是管理会计最终目标。管理会计在分析、评价企业的人力、物力、财力、潜力以及利用状况时,会用到弹性预算、保本分析、存货控制、投资决策、变动成本法等现代的数学方法与定性方法,为很多企业的经营决策与经济效益提高发挥了很大作用。尤其是当管理会计参与产品的设计研发时,管理会计使用的分析方法十分全面,管理会计会充分考虑到市场的变化趋势,以提高其预测与设计的回报率。管理会计可以使用的分析方法很多,如对数分析、趋势平均、回归分析、指数平滑、因果预测等方法,根据不同产品的实际情况,管理会计还会灵活地从中选出最合适的方法,及时为设计研发人员提供成本、回报方面的信息,帮助管理者随时调整资源配置,提高经济效益。

(三)调动企业的积极因素

管理会计设置的初衷就是强化、合理化企业的管理。目前我国正在建立现代化的企业制度,管理会计在战略管理中的作用深化企业的改革力度,因此,企业贯彻落实责任制、改革管理模式就变得十分重要。管理会计十分重视做好员工的工作,设置例外管理、目标管理、业务考核、责任会计等,调动员工的积极性,激励、引导员工在生产经营时充分发挥主观能动性,这样就能为企业深化改革的顺利进行护航,以加大我国企业制度的现代化,保证企业经济健康持久发展。

三、结论

我国市场经济正在不断发展与完善,企业的自主经营的权力越来越大,因此,我国企业的经营管理将越来越需要借鉴与引进国外的现代管理方法,并结合我国企业的经营管理实践经验,加强管理会计在企业战略管理中的作用。

浅谈企业战略管理7

一、研究目的

“据20xx年《建筑时报》统计的中国建筑承包商60强中，排在前10位的均是国有建筑企业。国有建筑企业将逐步走向规范化、规模化、国际化，引领中国建筑业的繁荣与发展”。然而在战略人力资源管理体系的建立上由于诸多问题而引起了一系列的发展弊端，纵观国有建筑企业，我们发现从管理角度而言，欠缺相对完备的管理机制，再加上对于高级人才的利用不够充分有效，导致大量高级知识分子和技术人员离职或者跳槽。而战略人力资源管理体系的建立和完善则将有效改善这一现状，对国有建筑企业效益、人才等方面具有促进作用之外，也有利于建筑企业战略目标的实现和推进。

二、研究方法

通过提出问题，分析问题再到解决问题的研究过程，提出结论和解决举措。

三、研究结果和结论

为了建构和更近国有建筑企业战略人力资源管理体系，我们主要从国有企业战略人力资源管理系统模型角度出发进行分析，Wrigh、等人(20xx)认为“战略性人力资源管理由三部分构成:一是人力资源管理实践系统，包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动;二是人力资本存量，包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和;三是组织成员关系和行为，强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等图。那么如果基于建筑企业人力资源管理，从战略人力资源管理角度出发，必须从以下几个方面着重入手。

1.正确处理企业战略和人力资源管理之间的关系

所谓国有建筑企业战略人力资源管理既强调的是企业战略和人力资源管理之间的关系，而它们之间又是你中有我，我中有你的关系，那么我们主要围绕组织变革和经营业务两个角度进行入手，一方面要建构完善的法人治理机构，变动建筑企业核心人力资源形成机制，在企业战略人力资源体系中，要有明确的行进目标和管理有序的“链条”，谨慎处理子公司和母公司之间的产权问题和战略发展规划;另一方面，企业人力资源部必须定期制定下一阶段的发展目标和资源调整计划，应当充分考虑到资源之间的互动性和优势互补性，对于企业高级知识分子和人才引用发展与培养的.问题上，要从长远性的目标出发，以合理的融资方式配置未来优秀的人才战略计划，在总量和结构之间形成合理的规划和调和。

2.薪酬刺激机制的有效利用

国有建筑企业应当充分考虑到薪酬刺激对于企业战略人力资源管理方面起着立竿见影的优势，一般情况下国有建筑企业将“工资”、“股份”和“各种福利”三个因素作为建筑企业的薪酬体系，恰当地抓住时机并通过战略人力资源管理来刺激员工工作的热情，不仅能够在短时间内提高企业的经济效益，而目_有利于整合员工与企业之间的关系，反过来又利于战略人力资源管理体系的建构。“如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%，经营者群体以现金入股占10%。

3.企业文化战略目标

“国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化”。首先，提升建筑企业员工的文化素养和思想文化内涵，员工必须学习并明确企业的精神和理念，树立积极向上的工作理念和奋斗精神，在需要具有高技术水准和创新性思维的前提下，必须及时考察和明确员工的个人素养和思想道德水品，注意观察员工之间、上下级之间的关系，在利用战略人力资源管理体系相关的制度和规章的前提下，通过“以文育人”来推动员工的工作热情和工作态度，并最终推动企业的发展和在创新中实现战略目标。其次，既然对企业文化做出了相应的要求，那么就必须形成完备的企业文化管理和宣传学习的模式，必须形成一定的企业文化渲染和熏陶氛围，并通过企业文化的创新性、可行性、时效性来促进企业文化的宣传和推广，此外还可以利用这一绝佳的契机来吸引和引进人才，做好人才战略储备，树立建筑企业良好的形象。最后，战略人力资源管理部门必须制定完善的企业文化学习模式，从“制定”到“试行”再到“宣传”最后是“推广和实践”，第一，要确保每一位企业职员都要定期参加培训和学习，第二要养成终身学习的习惯和思维，第三，必须确保学习过程的连贯性和长效性。最终，我们还要把握建筑企业文化管理必须将注重点和核心点放在企业文化创新上。

浅谈企业战略管理8

管理概述：从该章可以看出，企业战略管理概述分为四个方面，

1、企业战略的概念与特征

2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用

3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)

4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)

心得体会：本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。

项目2：外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面，

1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)

2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)

3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)

心得体会：本章阅读学习到，分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。

项目3：内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面，

1、企业经营资源分析(内涵及特征、分类、获取)。

2、企业能力分析(基础能力、核心能力以及动态能力)。

3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)

心得体会：本章阅读学习到，运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。

项目4：企业使命、愿景与战略目标，从该章可以看出三个方面，

1、企业使命的内涵及确定。

2、企业愿景的内涵及确定。

3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。

心得体会：本章阅读学习到，如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。

项目5：企业总体战略。从该章可以看出五个方面，

1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。

2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。

3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。

4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。

5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。

心得体会：本章阅读学习到，理解公司不同层次战略的区别，应用不同类型的公司战略分析问题，以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。项目6：企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面，

1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择

2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。

3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择

4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。

心得体会：本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。项目7：战略实施。从该章可以看出五个方面，

1、企业战略实施的内容及模式。

2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的`基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。

3、战略实施中的资源配置。

4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。

5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。

心得体会：本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析，实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。

项目8：战略控制。从该章可以看出三个方面，

1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。

2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。

3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。

心得体会：本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。

总结：在进行企业战略管理时，我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析，然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略，并对企业战略方案进行评价及选择，最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。

浅谈企业战略管理9

关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。

一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;

二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;

三、战略的起点就是营销价值链的掌控;

四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为;

五、战略需要组织体系来保障实施;

六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。

下面我来具体谈谈。

一、要站在企业管理的整体看战略。

树立思维结构和层次;每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区:

1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知;

2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节;

3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从;

4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。

针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:

1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;

2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;

3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的

4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;

5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。

二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测。

我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开:

1、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况;

2、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究;

3、前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作。

三、战略的起点就是营销价值链的.掌控。

整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容:

1、品牌战略就是营销价值链的关键点，如何在企业整体战略和竞争战略思路基础上去做好品牌、品类的规划是品牌战略的一个重要部分，而品牌规划则围绕着品牌定位、品类开发、品牌推广、品牌传播展开;

2、战略工作中营销价值链的另一个部分就是围绕着品牌规划所做的渠道规划，如何度品做渠非常关键，也是非常重要的一个匹配关系，我们需要怎么去做好相应的渠道维护、发展和拓展的目标和进度规划充分体现了营销战略的完整;

3、针对品牌和渠道战略，生产、供应、人力资源所做的配套规划就是围绕着营销价值链所做的战略补充。

四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为。

战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的年度规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。

1、每年都应该做好上年度的战略总结，总结得失与差距，通过战略总结去确定下一年度的战略目标;

2、每年的市场形势、行业状况和市场变化各不相同，我们必须结合当前最新的趋势，顺应时代和发展的潮流，去完善，甚至是修改自己的战略规划，战略在于顺势、造势和借势;

3、战略的修正要结合企业的实际情况和资源能力，不能为了赶潮流而犯投机的错误;

4、修正后的年度战略目标应该作为年度经营目标的基础，年度经营计划是围绕着年度战略要求展开的。

五、战略需要组织体系来保障实施。

很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的:

1、企业应该建立战略发展部，并设立专职的高管来研究、制定、分解、执行、跟踪、总结、修正战略;

2、战略制定以后应该做好全体员工的宣讲，并将战略各项规划目标分解到各个部门，明确各个部门战略工作的责任;

3、针对既定战略应该完善企业的组织架构，并明确和对应流程;

4、战略目标应该成为绩效考核的主要内容，每一个部门完成战略目标的情况应该作为部门人员薪酬激励的主要依据;

5、战略发展部门应该定期做出战略总结回顾，与相关部门管理人员不断完善战略执行进度;

六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。

战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗:

1、企业使命、愿景是必须和每一个员工觉得可以实现，也愿意实现的，是要成为共同的理想，更关键的是实现了这个理想可以实现每一个员工的成功，因此，真正的使命和愿景是企业全体共同的未来;

2、企业的价值观和每一个人的人生观是息息相关的，因此，要将企业的价值观和人生观融为一体，一方面在于人才的选择观察是否拥有共同的价值观，另一方面就是企业需要在日常工作中，生活中，从上至下都有共同的价值观行为，言行一致，行胜于言;

3、要形成全员战略的文化和认知，大家除了学习战略，企业员工最重要的是要将战略目标计划分解为个人的责任，上下同欲，步调一致;

4、战略文化打造的核心在于老板个人对战略认知的深度和执行的强度，只有老板具备对于战略的严谨和严肃的态度，战略才能够深入企业每一个人的骨髓，最终实现战略共赢。

其实，关于战略方向，战略宗旨和战略目标，他涉及到很多具体的细节，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能够真正实现战略的融入落地，至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。

战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做，我记得量化管理中王磊老师讲过一个宝洁公司的OGSM的战略目标制定方法，我们如何从目的，到具体的目标，策略和衡量标准来建立战略规划表，通过战略规划表的表述将让我们的战略更加的清晰明确，也是我们战略管理的重要工具和方法。

战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。

浅谈企业战略管理10

分享一下我之前参加企业管理。参加企业管理培训后身心得到很好的锻炼，对工作有了新的认识，对企业的发展看到了希望，发现了其中的问题，我讲运用所学到的企业管理知识来更好地运作企业。

“今天我参加了公司组织的培训课程，听了老师激情生动的讲解，内心深受震撼，对企业文化、企业管理和企业发展有了更加深刻、更高层次的认识，结合8年来的工作实际，我深有感触，体会总结如下：

一、商道即人道，学好经商要先学会做人。

世界观决定方法论，对商道的认识，是一个企业、一个人对商业行为的根本看法，一个企业或个人持什么样的商道观念，也就决定了他在商场上的的商业行为。“商道即人道”是中国著名红顶商人胡雪岩的经商之，是谓从商首先是人与人打交道，从商先做人，做人先讲诚与信，讲诚信才可以从商立事，所谓和气生财、诚信经营既是人性也是商道，以做人的方式做生意，是一种信念，一种责任，互为因果。一个企业要在现如今激烈竞争的环境中得以长久的生存，必须要恪守商道，以人为本、诚信经商，做生意不仅仅是为了赚钱，更重要的是为了获得人心，一个企业、一个商场能够获得大众的认可，自然也不愁利润，如此就良性循环，持续发展;如若一心只为赚钱，丧失人性、丢掉人心，最终是无钱可赚，无疾而终。对于一个商场而言，面对硝烟弥漫的商战场面，要想取得胜出，首先要做好商道，端正做生意的态度，以人为本、诚信为本、文明经商，以真诚的心态获取人心，这样才能够得以生存。在商场内部管理中要以人为本，关心员工的生活和工作，在管理环节中处处体现企业对员

王大琨老师有20xx年在不同领域企业实战经历(历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业)，曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。工的关怀，发挥每一个人的力量，形成一个有凝聚力、向心力、自豪感的集体，共同的为企业的发展贡献力量。在对外经商中，要诚信为本，以人为本，真正的将每一位顾客当做上帝，提高产品质量，提升服务态度和服务质量，获取人心，从顾客的角度出发，为每个人服务以至满意，让商场的品牌深入人心，让顾客信任商场、选择商场、推荐商场，这样不愁业务的增加，不愁利润的增长。

二、品质即价值，抓住利润先抓住品质。

商品的品质是指商品的内在素质和外在形态的综合，前者包括商品的物理性能，机械性能，化学成分和生物的物性等自然属性，后者包括商品的外形，色泽，款式或者透明度等。

提高商品的品质具有十分重要的意义，因为品质的优劣直接影响商品的使用价值和价值，它是决定商品使用效能和影响商品价格的重要因素，在当前国际竞争空前激烈的条件下许多国家都把提高商品的品质，力争以质取胜，作为非价格竞争的一个主要组成部分，决定了生产者和商家在竞争中的地位，也是营销的重要手段。对于商业企业来说，我们关注的品质不仅仅是商品本身的质量，更多的是对服务质量、消费环境的要求，产品质量能够带来高价格，服务质量也能够带来高价格，有时甚至比产品本身更重要即。消费者都期望在消费过程中能得到热情对待，期望任何地方都有令人舒适的消费环境。服务热情，环境洁静，诚信无欺，是消费过程中应尽的责任，

同时也是一个企业核心竞争力的重要组成部分，只有不断的提高商场的产品质量、服务质量才能够将消费者留下，才能够让消费者再次光临。商场在不断提高服务品质的同时，还需要不断的创新品牌，将现有品牌做大做强的同时，不断的研究新问题，捕捉新趋势，引进新产品，始终站在高品质、新品种的前沿，才能够创造新的价值，才能够提高利润，才不会被市场所淘汰。

三、文化促发展，谋求发展先建设文化。

一个企业的文化是企业的灵魂，一个企业只要一天存在，企业文化就一定同时存在。因为企业文化就是企业所有人员得思想、行为和行动的总和。企业文化的功能是鼓舞士气，陶冶情操，培育奉献精神，为提高基层的凝聚力，战斗力提供强大的精神动力和智力支持。而要实现这一功能，就必须不断增强企业文化的吸引力和感召力。这是因为，文化的功能是能否发挥的程序最好，最终取决于文化是否能够吸引人和感召人，能否为广大职工所接受并转化为强大的精神动力，企业形成了优秀的`企业文化，也就为企业打造了高素质的员工队伍，而这支优秀企业文化武装起来的员工才是企业真正的核心竞争力。增强企业文化的吸引力和感召力，必须解决好文化建设以人为本、为职工服务的问题，企业文化建设，只有紧紧围绕广大职工的精神文化生活需要，才能真正把他们凝聚到先进文化建设上来，企业的经营，最终经营的是人的思想，最终的落脚点是武装人，塑造人，鼓舞人，

实现企业和谐，促进企业发展，一个正气的、团结的、向上的企业文化也是一个企业软实力的代表，它能够凝聚全体员工为了企业的发展，同生共死。所以一个企业要想长久的生存和发展，必须建设一个先进的、积极的企业文化。

四、创新促管理。

加强管理先注重创新这里的创新指的不是产品创新，而是在管理中的理念创新，以新的管理理念来管理企业，提高管理水平，提高管理效率。任何组织的管理者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责，管理者需要能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的管理人员。作为管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。管理是一门艺术，要结合不同的管理对象，管理目标，采取不同的管理方式，而一个新的管理理念将会带来不一样的管理效果。

通过学习，使我对企业管理培训和企业发展有了新的认识，在今后的工作中我要再接再厉，加强学习，将理论落实到实际工作中，不断提高自己的认识水平和工作能力，为商场的发展贡献自己的力量。”

浅谈企业战略管理11

一、价值观对企业战略管理的影响

人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：

1.麦肯锡的7s理论

1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinate?goals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。

Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。

2.文化五维度理论

根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。

权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。

对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。

五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。

3.普拉哈德的定向思维（dominant?logic）观点

他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。

4.战略管理的文化学派

对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。

二、战略管理的.三个阶段的价值观因素

战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。

1.战略分析阶段

这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：

（1）企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向？诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，Intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

（2）对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁？家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。

（3）与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系（背后是性恶论和性善论的假设），是以竞争为主还是以合作为主。Linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的Linux软件开发商能够共同合作开发Linux软件，改进其性能。微软的Windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。

2.战略方案的制定、评价与选择

这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：

（1）公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

（2）是重视长期利益还是看重短期利益？这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。

（3）鼓励竞争还是鼓励协作？世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而Inter和AMD，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。

（4）民主决策还是家长制、一言堂？很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。

（5）甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重？

3.战略实施与控制

战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。

（1）指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。

（2）变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。

（3）合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

（4）文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

三、战略管理新模式——愿景驱动式管理

随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景（vision）驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。

具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图（strategy?intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared?vision）和柯林斯与帕斯提出的愿景型企业（visionary?company）。这些学者在从IBM、Intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言：

企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰（core?ideology）与未来景象（envisioned?future）。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。

核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，

未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。

愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

可以看出，愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。彭锐、张蓓